集团对标管理制度脚本

目录

第一篇 走进标杆管理

本章小结

第二篇 启动对标

本章小结

第三篇 展开对标

第一节 行业现状分析

第二节 标杆的选择与收集

第三节 对标报告的编写

第四节 对标报告的审批

本章小结

第四篇 测试

人物设计

 

配音及字幕说明:

蓝色字体为字幕

紫色为女声配音  红色为小金宝配音  黑色为小刘配音  橙色为小刘儿子配音  灰色为陈总配音

茶色为蒋经理配音

D01_1第一篇  走进对标管理

画面

配音

场景：私家车上

一名男子开着飞驰的奥迪。旁边字幕介绍：xx集团成员公司计划合同部计划工程师

镜头从他背后显示车行驶的方向。

他吹着口哨。一手握着方向盘，一手打开车载收音机。收音机里面正在播放一个访谈节目

 

 

画面从背后显示小刘手握方向盘开车和周围闪过的高楼大厦。

 

 

 

 

 

 

 

这时候，电话响了，他关掉了收音机，打开了车载蓝牙。

画面一分为二，显示打电话的一方：一个中年人，旁边字

幕介绍：xx集团成员公司陈副总 

 

 

 

 

想象框：哦，也是对标？

 

 

 

电话挂了。

 

 

 

女声：

20世纪八十年代，美国凭借什么击败日本重返世界经济霸坛？

怎样帮助企业适应迅速变化的环境，建立全新的竞争优势？

什么是最受企业欢迎的第三大战略管理方法？

所有问题的答案只有两个字：对标！

今天做客财经论坛的是著名企业管理学教授崔博士,他将和我们一起谈谈企业的对标管理......

 

 

 

 

小刘：欸，陈总。

陈总：小刘，事情办完了吗？

小刘：哦，办完了，我现在顺路接儿子放学回家。

陈总：明天有个早会。刚接到文件，集团这个月启动年度对标工作，我们这边要抓紧落实安排具体事项。

小刘：好的，我知道了。

场景：私家车上

前面一个路口亮着红灯，小刘的车停下了，前面排起了长龙，小刘的脑中还一直盘旋着“对标”两个字，

对标是什么？

他有些迷茫。

他随手拉开方向盘旁边的收纳屉，这时候一道金黄色的光闪现，一个金色的小人儿跳出来（小金宝3号，戴红色眼罩），对镜头弄眉挤眼

小刘表情惊讶

 

 

 

小人儿有点恼怒。

接着着它翻了一个筋斗。

 

小刘好奇地打量着面前这个小人儿，很不屑。

 

 

小金宝自信一笑，左手一挥，

小刘和小金宝都出现在河边

小刘很惊讶。

 

小刘惊奇地睁大了眼睛。看到河边立着一根标尺.

 

 

小金宝再一挥手，画面河水涨起来,淹没了小刘的腿,小金宝飘在一片大树叶上.

小金宝再一挥手，小刘和小金宝都出现在埃及金字塔的前面。一个木乃伊跳向小刘。

Q版小刘惊叫，赶紧抱头躲开。

 

一道金光闪过，小刘再次睁开双眼，发现自己又重新回到了自己的轿车里面，惊魂甫定……

小金宝出现在轿车方向盘一侧，它一挥手在身旁变出一个大的水晶球，上面与配音同步凸显下面的字幕：

起源于上世纪70年代的美国

西方管理学界列为三大管理方法之一

立标、对标、达标、创标

以处于行业领先水平的企业为标杆企业，以标杆企业在财务、产品、服务或流程等方面的绩效及实践为基准，通过资料收集、比较分析、找出差距，提出改进措施，不断提升企业运营管理水平。

 

 

 

 

 

小金宝点了一下水晶球，镜头拉近水晶球，化成一个大荧幕显示图文动画：

施乐公司

 

画面上出现了通用汽车公司的标志

与配音同步凸显下面的字幕

效益翻番；震动量减少了80%；耐久性由4200小时增至10000小时。

 

 

画面上出现了一栋气派的大厦，上面标有“里茨—卡尔顿饭店”。

画面数字标注：成本   100万美元     满意度   13.6%

 

 

画面上出现 “宝钢”大楼。

 

回到车厢内景，小金宝出现。

 

 

 

小金宝闪开，前面路口的绿灯亮了，小刘继续开车。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

小刘（惊讶）：咦，从哪儿冒出来的公仔？儿子不玩这个的！

 

小金宝（几分恼怒）：我不是公仔！

小金宝：我是小金宝三号，精通对标管理。

小刘：又是对标？

小刘（很不屑）：嗬，你懂对标？那你说说什么叫对标？

 

 

 

 

 

 

 

 

小刘：这是什么地方？

小金宝：这是古埃及文明的摇篮——尼罗河。要了解对标，先得认识“标”——标即标杆！标杆（Benchmark）就起源于这里!

小刘：标杆和尼罗河有什么关系？

小金宝：全球最早的标杆就是尼罗河潮位标尺，它是尼罗河退水后勘界用的重要工具。有人还认为这一标杆测量技术对埃及金字塔的建造功不可没！

 

 

 

 

小刘：哇！

 

 

 

 

 

 

 

 

 

小金宝：到了现代社会，这一标杆测量技术则演变为了企业管理的重要手段。它就是起源于上世纪70年代的美国，被西方管理学界列为三大管理方法之一的标杆管理，也即广义对标管理。广义的对标管理其实包含了立标、对标、达标、创标这一全过程。它就是以处于行业领先水平的企业为标杆企业，以标杆企业在财务、产品、服务或流程等方面的绩效及实践为基准，通过资料收集、比较分析、找出差距，提出改进措施，不断提升企业运营管理水平的一系列管理改进行动。

小刘：看不出你懂得还真不少！

小金宝：远远不止这些呢！你看——

 

女声旁白：标杆管理最先在施乐公司得到应用，随着其应用的成功，上个世纪末的美国企业掀起了一场如火如荼的标杆运动，实践表明：标杆管理是降本增效的绝佳途径！

女声旁白：正是应用了标杆学习的方法，1996年通用汽车公司AC德科系统的改进成效显著：效益翻番；震动量减少了80%；耐久性由4200小时增至10000小时。

 

女声旁白：著名的里茨—卡尔顿饭店它对其竞争对手的绩效进行了标杆管理研究，从而提高了效率并缩短了房间清洁的时间周期。成本比前一年下降了几乎100万美元，员工满意度上升13.6%。

 

女声旁白：我国最大的现代化钢铁联合企业宝钢，由于成功地引入了标杆管理作为作为技术创新管理工具，其技术创新体系对外应变能力得到了极大的增强。

 

 

 

小刘：原来对标有这么大的作用！今天让我大开眼界啊，谢谢你小金宝！

·

小金宝：哈哈，不客气，有什么需要随时效劳！ 

 

D01_2本章小结

画面

配音

 小金宝跳出来，在画面下方，中间显示图文动画。

结构图下方设置互动点击框：

提示字幕：请点击学习集团对标管理的有关制度

集团对标管理制度第1-4条

小金宝：对标的世界是不是很精彩！快跟我来，别掉队哦！

 

快来点击学习集团对标管理的有关制度吧！

D02_1 第二篇  启动对标

画面

配音

场景：成员公司会议厅，七八个人。

幕布上标明：xx集团成员公司公司年度对标工作启动会。

陈总在主持席位上。

会议厅幕布上显示了一个职责分工结构图：

其中“集团公司总经理部”“集团公司战略规划部” “集团公司相关部门” “成员公司”设计成互动点击按钮，点击进入如下内容：

字幕提示：请点击阅读详细内容

全部点击完毕则自动进入下一节内容。

集团公司总经理部：对集团对标工作进行指导并提出要求，审核、批准集团年度对标分析报告。

集团公司战略规划部：对标工作的牵头管理部门。负责组织提出成员公司年度对标工作重点，组织开展相关的调研和专题论证，组织对标工作总结和经验交流；负责分析、整理成员公司对标报告，组织集团公司相关部门审核成员公司对标报告；负责编制集团年度对标分析报告，建立、及时更新和维护集团对标指标数据库。

集团公司相关部门：按照部门职责和专业分工，对成员公司相关业务领域的对标重点、对标指标、对标标准值等提出要求，审核相关成员公司的年度对标报告。

各成员公司：对标工作的主体，负责本企业内部对标工作的管理。负责根据各自经营定位、本企业主要经营业务开展对标工作，按规定时间和规定要求报送对标报告，落实各项后续改进行动。

幕布上显示图文动画：

与配音同步显示以下四个框：

 

 

1．全面性原则。

图文动画：

主要主要业务领域    其它业务领域

2．层次性原则。根据实际情况可选择国际、国内同行业优秀企业有关指标，开展与行业优秀值、行业良好值、行业平均值的对标。

3．动态性原则。

时代

宏观经济形势

行业发展周期

技术更新

画面上出现很多漂浮的球体，球体上显示如上字幕。

 

4．循序渐进原则。

内部标杆管理 —行业标杆管理—最优标杆管理

战略对标——结果对标——产品/服务型标杆——流程型标杆对标——全面标杆管理

一个举重运动员在往杠杆上添加重量。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

陈总把一张名片递给小刘。

小刘接过名片一看，想象框：这不是蒋力的爸爸么？这么巧！

 

 

 

陈总：在正式启动年度对标工作之前，我们先来了解一下集团对标工作的组织架构：

 

 

 

 

集团公司总经理部：对集团对标工作进行指导并提出要求，审核、批准集团年度对标分析报告。

集团公司战略规划部：对标工作的牵头管理部门。负责组织提出成员公司年度对标工作重点，组织开展相关的调研和专题论证，组织对标工作总结和经验交流；负责分析、整理成员公司对标报告，组织集团公司相关部门审核成员公司对标报告；负责编制集团年度对标分析报告，建立、及时更新和维护集团对标指标数据库。

集团公司相关部门：按照部门职责和专业分工，对成员公司相关业务领域的对标重点、对标指标、对标标准值等提出要求，审核相关成员公司的年度对标报告。

各成员公司：对标工作的主体，负责本企业内部对标工作的管理。负责根据各自经营定位、本企业主要经营业务开展对标工作，按规定时间和规定要求报送对标报告，落实各项后续改进行动。

 

 

 

 

 

陈总：对标成果是集团开展成员公司发展阶段评价、战略规划制定、计划和预算编制、经营业绩考核等经营管理活动的重要依据和参考。

陈总：我们的对标管理要遵循四大原则：全面性、层次性、动态性以及循序渐进的原则

。

全面性原则。对标内容应包括关键业绩指标、管理手段和流程等方面，对标范围应从主要业务领域逐步覆盖到其它业务领域。同时对标要突出重点，指标不应过于繁杂。

 

 

 

 

 

 

 

层次性原则。根据实际情况可选择国际、国内同行业优秀企业有关指标，开展与行业优秀值、行业良好值、行业平均值的对标。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

动态性原则。标杆应当选择相同或相近年代的，并考虑宏观经济形势、行业发展周期、技术进步等方面的影响进行滚动调整。

 

 

循序渐进原则。对标应分阶段、分步骤推进。应从内部标杆管理提升至行业标杆管理，最后到突破行业的最优标杆管理；从战略对标和结果对标深入到产品/服务型标杆、流程型标杆对标，最后提升到全面标杆管理。由少到多，由主及次，渐次推进。

陈总：现在是3月，公司年度对标分析报告必须在6月30号前报送给集团公司。小刘，你负责对标报告的编写，其他同事将配合你进行资料的收集。现在明确了下一步的工作内容了吗？

小刘：嗯，也就是说目前我需要做一个行业现状分析。

陈总：不错。你是第一次做，有什么疑问尽管请教公司的前辈们。还有，这是集团战略规划部蒋经理的联系方式。